Più produttività e competitività con il Kaizen
18/10/2010
Presentati i risultati di tre anni di cantieri GembaKaizen nelle aziende trentine. Con un ospite d'onore: Masaaki Imai, il padre del "metodo Toyota" che al Polo tecnologico di Rovereto ha tenuto una lectio magistralis.
Aumento della produttività fino al 50%, riduzione fino al 70% del tempo di attraversamento delle linee di produzione e del 50% dei difetti sul prodotto finito. Questi alcuni dei risultati rilevati nei dieci cantieri GembaKaizen avviati a partire da ottobre 2007 su iniziativa di Trentino Sviluppo. I dati sono stati presentati oggi, presso il Polo tecnologico di Rovereto, nell’ambito di un convegno che ha avuto come ospite d’onore Masaaki Imai, economista giapponese ideatore di quello che è conosciuto anche come “metodo Toyota”. L’auspicio di Alessandro Garofalo: “Ora diventi un’opportunità accessibile a tutte le imprese”.
Il Kaizen – parola giapponese che significa “cambiare per migliorare”, dai due termini “Kai” (cambiamento) e “Zen” (bene) - è un metodo di ottimizzazione dei processi produttivi sperimentato con successo a livello industriale da numerose aziende. L’approccio parte dal cliente e dalle crescenti esigenze in termini di qualità, costo, rapidità, servizio, ed individua il miglior modo per soddisfarle attraverso l’eliminazione degli sprechi (“muda”) ovvero di tutte la attività che non generano valore. La filosofia alla base del Kaizen porta ad un miglioramento continuo che viene realizzato a tutti i livelli aziendali, affiancando “un milione di piccoli passi” alle innovazioni più radicali.
«In quest’epoca caratterizzata da una grande concorrenza – spiega Masaaki Imai
, 80 anni, fondatore del Kaizen Institute, davanti ad una Sala Piave gremita di oltre 250 persone - i nostri clienti sempre più esigenti. Oggi essere bravi in una regione non è sufficiente, essere il migliore in un Paese non è sufficiente. Sapere cosa fanno le migliori aziende al mondo, quella è la sfida per noi. E per arrivare ad essere molto bravi abbiamo bisogno del Kaizen».
Una sorta di “bacchetta magica”, dunque? Tutt’altro. «Kaizen è un primo passo per il miglioramento ma è necessario che l’impegno sia quotidiano – ammonisce Imai - si tratta di un cammino lungo molti anni, senza fine, perché si può sempre migliorare. E se ci si ferma tutto va perduto, si ritorna al punto di partenza».
Un metodo possibile anche in tempi di crisi? «Uno dei grossi vantaggi che deriva dall’applicazione del Kaizen – spiega ancora Imai - è proprio quello di guadagnare in flessibilità, e questo è un fattore molto importante per far fronte alle fluttuazioni del mercato. Quando poi ci sono lunghi periodi di recessione, come quello che stiamo vivendo, risulta ancora più evidente la differenza tra le aziende che hanno lavorato bene e chi no, come hanno dimostrato i casi di General Motors o Chrysler».
«Il nostro sistema non dà risposte, non fornisce soluzioni chiavi in mano – spiega Carlo Ratto
, di Kaizen Institute Italia – ma si limita a rompere il paradigma del ‘così si è sempre fatto’, sostenendo l’emergere di soluzioni che vengono dall’interno stesso dell’azienda. E’ importante, all’interno di ogni cantiere, riuscire a valorizzare il contributo di tutti: di chi già sa perché fa ogni giorno e di chi non ha mai visto il processo e proprio per questo porta un punto di vista nuovo che fa progredire il team».
«Siamo partiti con questo approccio sperimentale – ricorda Alessandro Garofalo
, consigliere delegato di Trentino Sviluppo – in quanto il Piano strategico di cinque anni fa, ben prima della crisi quindi, individuava nel tema del miglioramento della produttività una delle priorità per il nostro territorio, al fine di rendere le nostre piccole imprese più competitive. Ci siamo chiesti allora come potevamo avvicinare questa metodologia alla realtà trentina. La risposta è stata un approccio all’innovazione e all’efficienza aziendale che Trentino Sviluppo, tra i primi in Italia, ha sperimentato in settori merceologici nuovi, come le società funiviarie, applicandolo anche a filiere di piccole e medie imprese».
Tre anni di cantieri GembaKaizen
In tre anni sono stati avviati 10 cantieri GembaKaizen, con 25 aziende ed oltre 150 persone direttamente coinvolte. Diversi i settori interessati: meccanico (Luxottica, Dana, Watts Londa, etc.), agroalimentare (Filiera Agroalimentare Trentina, Casearia Monti Trentini), funiviario (Funivie Seggiovie San Martino), ma anche dei servizi alla persona (Azienda provinciale per i servizi sanitari di Trento) e, altro caso unico in Italia, il settore lapideo-estrattivo con il cantiere multiaziendale sulle cave della Val di Cembra che ha coinvolto una decina di aziende del Distretto del porfido e delle pietre trentine.
«Esperienze come questa - ha rilanciato Paolo Spagni
, dirigente generale del Dipartimento Industria, Artigianato e Miniere della Provincia autonoma di Trento – possono produrre una tensione all’innovazione che in un sistema come quello trentino è più importante di tanti investimenti in infrastrutture. Perciò, terminata questa fase sperimentale condotta da Trentino Sviluppo, le aziende che vorranno sperimentare questo metodo potranno contare sul sostegno della Provincia. Accompagneremo il loro sforzo con un contributo che mediamente si aggira sul 40% della spesa affrontata, come previsto dalla legge provinciale n. 17/1993 che agevola l’acquisizione di conoscenze da parte delle imprese».
I risultati
Nelle aziende coinvolte al termine del cantiere GembaKaizen si è riscontrato un aumento della produttività compreso tra il 10 e il 50%, una riduzione del tempo di set-up (attrezzaggio delle macchine) mediamente superiore al 50%, una riduzione del lead time (tempo di attraversamento o “tempo di risposta”) fino al 70%, una riduzione fino al 30% degli spazi occupati dalle linee di produzione, un contenimento del 50% dei difetti riscontrabili sul prodotto finito e una riduzione del working capital (stock e capitale circolante) superiore al 50%. Questi alcuni dati medi, con punte di eccellenza nelle singole realtà.
Il caso/1: Luxottica
Il primo cantiere Kaizen, realizzato nel 2008, ha avuto il proprio ambito di applicazione nei reparti saldatura, ad inizio processo. Il risultato più vistoso è stato il raggruppamento degli iniziali tre reparti, distinti per fase di saldatura, in un unico reparto suddiviso per isole integrate ad “U”. Quindi da una logica di macchina "stand-alone" a una logica di isola integrata. «L’aver messo le lavorazioni a flusso, una vicino all’altra, praticamente in tempo reale – spiega Paolo Vettorazzo , direttore dello stabilimento Luxottica di Rovereto - ci ha consentito di portare subito in evidenza eventuali non conformità, abbattendo del 70% le riparazioni». «A differenza di altre esperienze – sottolinea Vettorazzo – quanto provato con Trentino Sviluppo e Kaizen Institute ci ha consentito di muoverci autonomamente, estendendo l’esperienza agli altri reparti produttivi. Il risultato finale è stato un significativo abbattimento del lead-time, cioè del tempo che intercorre tra l’inizio della lavorazione e l’occhiale finito, sceso da 26 giorni agli 11 attuali. Questo ha inoltre permesso un recupero di superficie pari al 30%, passando da una disposizione dei reparti su tre piani ad un unico piano terra attualmente occupato»
Il caso/2: Casearia Monti Trentini
Tra gli ultimi cantieri realizzati, nell’estate 2010, «quando è arrivato i azienda è stato come uno Tsunami - ricorda Federica Finco
, titolare assieme alla famiglia di Casearia Monti Trentini Spa (Grigno) – poi ci siamo sforzato di capire la filosofia Kaizen e alla fine si è formato un gruppo molto motivato, dove tutti si sono dati da fare per trovare idee capaci di migliorare il modo di lavorare in azienda». Un esempio? «Abbiamo modificato il modo di prelevare le caciotte e di confezionarle manualmente nelle casse, abbattendo il tempo di lavorazione da 2 minuti per cassa a 45 secondi».
Il caso/3: Funivie Seggiovie San Martino
Realizzato tra febbraio e marzo 2010, è il primo esempio in Italia di cantiere GembaKaizen su una stazione sciistica.
«Un’esperienza – conferma Valeria Ghezzi
, presidente di Funivie Seggiovie San Martino Spa – che si sta rivelando davvero molto interessante. Ci ha messi nelle condizioni di guardare la nostra azienda, il nostro lavoro, i nostri clienti da una prospettiva diversa. Questo approccio, al di là di qualche vivace discussione al nostro interno che tuttavia non può che fare bene, è stato giudicato in modo molto positivo da tutti i collaboratori. Anche perché ribalta il modo abituale di pensare e programmare il lavoro e dà una visione d’insieme laddove ciascuno era abituato a guardare ai propri problemi».
Un esempio? «Tutti quelli che lavorano con noi – spiega Ghezzi - erano convinti che la coda fosse un buon segnale, perché se c’è coda significa che c’è tanta gente e che quindi stiamo lavorando bene. Con questa esperienza siamo riusciti a ribaltare questa convinzione. L’intero team ha capito che la coda non è un valore, che quando siamo noi ad andare in vacanza non ci fa piacere passare ore in fila, e che alla coda si può ovviare con adeguati sistemi di gestione dei picchi di presenze. Meno coda significa più soddisfazione per il cliente, quindi in definitiva più probabilità di incrementare le nostre performance e il conto economico della società».
